Quand on pense à Bos Logistics, on pense sans doute d’abord aux camions, aux entrepôts, aux planificateurs et aux chauffeurs. Mais derrière cette activité logistique visible, une deuxième évolution s’est accélérée ces dernières années. Les données, les systèmes et les processus numériques intelligents jouent un rôle de plus en plus important dans notre façon de travailler, de prendre des décisions et de nous améliorer.

Dans le cadre de la nouvelle stratégie de Bos Logistics, il était nécessaire de constituer une équipe capable de combiner des connaissances en matière de processus et de techniques afin d’identifier et de mettre en œuvre des initiatives d’amélioration.

Ce qui a commencé par la mise en commun des connaissances existantes s’est depuis transformé en une équipe multidisciplinaire, placée au cœur de l’organisation, qui aide les collaborateurs à réaliser diverses analyses, à établir des rapports et à mettre en œuvre des améliorations de processus. Tous ces projets sont coordonnés de manière centralisée et dotés d’objectifs clairs, d’un planning et des ressources nécessaires.

Les connaissances étaient déjà présentes

Lors de la constitution de l’équipe, on a tenu compte des connaissances et de l’expertise des collaborateurs déjà en place dans les domaines des processus, des données et des systèmes. L’un connaissait le système de gestion d’entrepôt (WMS) dans les moindres détails, un autre savait exactement comment fonctionnaient le système de gestion des transports (TMS) et les systèmes connexes. Un autre encore était expert en analyses financières et opérationnelles.

Michael van Leeuwen a réuni ces différentes disciplines au sein du BIC, le Business Intelligence Center. « C’était un atout de disposer déjà d’une grande expertise en interne, ce qui nous a permis de nous mettre rapidement au travail et de recruter de manière ciblée lorsque certaines compétences faisaient défaut. »

C’est précisément cette combinaison de connaissances des systèmes, des processus, des données et de l’analyse commerciale qui s’est avérée précieuse. Pour appliquer avec succès la technologie à la logistique, il faut d’abord comprendre ce qui se passe réellement dans un entrepôt, au service de planification, au service client et pendant le transport.

Passer de l’analyse rétrospective à la gestion quotidienne

L’une des premières avancées majeures a consisté à regrouper les informations provenant de différents systèmes. Les données financières, les données opérationnelles et les informations issues, entre autres, du WMS, du TMS, des ordinateurs de bord et des relevés d’heures ont été combinées au sein de solutions de Business Intelligence.

Cela a permis d’acquérir une vision de plus en plus claire de ce qui se passait au sein de l’organisation. Non seulement pour la direction, mais aussi et surtout pour les collaborateurs impliqués dans les opérations quotidiennes. Dans différents services, des informations actualisées sont disponibles, par exemple sur les performances, la disponibilité et le statut des envois. Les données ne servent donc plus uniquement à établir des rapports a posteriori, mais de plus en plus à prendre de meilleures décisions au cours de la journée.

Au niveau de l’organisation également, ces informations permettent d’ajuster le cap plus rapidement. Quels ont été nos résultats la semaine dernière ? Comment cela se compare-t-il à la même période l’année dernière ? Où apparaissent les écarts et où devons-nous ajuster notre cap ? En reliant les données financières et opérationnelles entre elles et en les associant aux prévisions et aux budgets, on obtient une image de plus en plus actualisée de la situation de l’organisation.

À mesure que les données devenaient plus accessibles, le besoin d’informations fiables et actualisées s’est accru. Et l’équipe s’est agrandie en conséquence.

Une nouvelle expertise acquise étape par étape

La cybersécurité, par exemple, a pris une place de plus en plus importante. Outre l’expertise externe, Bos Logistics souhaitait également disposer en interne de davantage de connaissances et de maîtrise en matière de sécurité numérique. Citons notamment la sensibilisation et la formation des collaborateurs, les tests de phishing, l’authentification multifactorielle, les droits d’accès et les protocoles de sécurité.

Parallèlement, un besoin de capacités supplémentaires en matière d’analyse et de mise en œuvre de projets d’amélioration s’est fait sentir. L’équipe a ainsi été renforcée par un chef de projet supplémentaire et dispose depuis quelque temps d’un développeur full-stack, ce qui permet de développer plus rapidement certaines applications en interne.

Un exemple concret est le système de tickets pour le service client à Schiphol. Les informations pertinentes issues de différents systèmes sont regroupées en temps réel, ce qui permet à un collaborateur de réagir immédiatement lorsqu’une demande est reçue. Parmi les autres exemples, citons la tour de contrôle Bos BI, qui fournit aux collaborateurs des informations actualisées sur le statut des expéditions, les performances et les évolutions. Des portails clients sont également désormais opérationnels.

C’est ainsi qu’en quelques années, l’équipe s’est agrandie pour compter environ huit collaborateurs, complétés par des spécialistes externes. Non pas selon un plan préétabli pour un grand service informatique, mais toujours en réponse à un besoin concret.

Quarante projets d’amélioration, une seule orientation commune

À ce jour, une quarantaine de projets d’amélioration ont été définis par le BIC. Ceux-ci vont des améliorations en matière de matériel, de logiciels et de cybersécurité jusqu’aux rapports, à l’automatisation et à l’optimisation des processus.

De nombreuses améliorations sont mises en œuvre au sein même des opérations et réalisées par des collaborateurs issus de différents services. Le BIC aide à lancer les projets, à rassembler l’expertise, à veiller au respect des priorités et à éviter les chevauchements entre les initiatives.

L’équipe a ainsi endossé un rôle de plus en plus fédérateur. Une bonne idée émanant du terrain peut déboucher sur un projet d’amélioration numérique, tandis que les enseignements tirés des données peuvent, au contraire, amener à repenser un processus opérationnel.

« First time right »

L’un des principes fondamentaux du programme d’amélioration est le « first time right » : plus les données saisies sont correctes et complètes, moins il y a de corrections à apporter plus tard dans le processus.

En effet, une erreur lors de la saisie d’une commande peut se répercuter à plusieurs reprises en aval. Le service opérationnel doit corriger les informations, le service client peut recevoir des questions à ce sujet et, au final, le service financier en subit également les conséquences.

Pour identifier rapidement les données d’entrée inhabituelles ou aberrantes, on recourt déjà largement à l’automatisation et aux rapports affichés à l’écran. Par ailleurs, Michael voit encore un fort potentiel d’automatisation pour éviter les doublons et les corrections évitables. Les collaborateurs disposent ainsi de plus de temps pour se consacrer à des tâches où leurs connaissances, leur expérience et leur contact avec le client font véritablement la différence.

Pourquoi nous ne voulons pas tout développer nous-mêmes

Les possibilités techniques évoluent entre-temps à une vitesse fulgurante. Les techniques de programmation modernes et l’intelligence artificielle permettent de développer des applications en beaucoup moins de temps qu’il y a quelques années. C’est pourquoi le BIC s’est lui-même de plus en plus tourné vers le développement. Tout ce qui est techniquement possible ne doit pas nécessairement être développé en interne. « Nous sommes certes à l’origine une entreprise de transport et non un éditeur de logiciels, mais nous souhaitons être à la pointe dans l’utilisation et la mise en œuvre des techniques les plus récentes », explique Michael.

Pour les applications étroitement liées à nos propres processus, le développement en interne peut au contraire présenter de nombreux avantages, car l’organisation dispose déjà des connaissances pratiques en matière de logistique et nous pouvons réagir rapidement. Les systèmes critiques pour l’entreprise, qui doivent être disponibles 24 heures sur 24, sont soumis à d’autres exigences, notamment en matière d’assistance professionnelle et de capacités techniques suffisantes.

La technologie doit s’adapter à l’activité

Cette approche pragmatique correspond bien au secteur logistique dans lequel Bos Logistics opère. Dans le domaine du fret aérien notamment, la situation peut évoluer très rapidement. Les clients veulent pouvoir s’adapter à la dernière minute et s’attendent à ce que leur partenaire logistique s’adapte en conséquence.

Un système peut être techniquement parfait, mais s’il ne laisse pas suffisamment de marge pour la dynamique des opérations quotidiennes, il finit par jouer en votre défaveur. C’est précisément la combinaison de la maîtrise des systèmes et de l’expérience logistique qui permet de concilier ces deux univers.

C’est là que réside, pour Michael, l’essence même du développement : automatiser là où cela peut se faire de manière plus intelligente, laisser la technologie soutenir les collaborateurs dans leur travail et créer un espace pour les situations où l’expérience, le contact personnel et la réactivité restent indispensables.

Une équipe élargie

C’est pourquoi l’évolution la plus importante n’est peut-être pas d’ordre technique. Les données, l’informatique et la numérisation sont de moins en moins des sujets isolés et font de plus en plus partie intégrante du fonctionnement de Bos Logistics en tant qu’organisation.

Michael insiste également sur la notion de « grande équipe » : l’ensemble des collègues de Bos Logistics qui, au final, travaillent avec ces nouveaux processus et ces nouvelles solutions. Un tableau de bord n’a de valeur que si les informations sont exploitées, et une automatisation ne fonctionne que si elle s’adapte à la pratique quotidienne et si les données sont en ordre.

C’est précisément cette collaboration entre les spécialistes et les équipes opérationnelles qui est essentielle pour la phase suivante. Bos Logistics continue notamment à développer l’approche « first time right », l’automatisation de la planification des trajets, la logistique sans papier, la poursuite de l’intégration des systèmes et de nouvelles applications de l’IA.

L’ambition est ici de relier de manière toujours plus intelligente les connaissances logistiques, les personnes, les données et la technologie. Ainsi, nos collaborateurs peuvent mieux accomplir leur travail, les opérations s’améliorent encore et nos clients bénéficient au final d’une logistique toujours plus intelligente, plus fiable et plus efficace.